Андрей Тарасов: «Что такое защита государственных интересов? Это риск-менеджмент на уровне Кремля. Философский подход Тарасов андрей игоревич

Тарасов Андрей Игоревич

Активы

в финансовом секторе (ЦентроКредит , ООО "Ривер Менеджмент").

Состояние

Биография

Образование

В 1982 году окончил Московский авиационный институт им. С.Орджоникидзе по специальности "электронные вычислительные машины".

В октябре 2005 года - в Академии Народного Хозяйства при Правительстве Российской Федерации защитил диссертацию по теме: "Развитие банковских форм и способа вовлечения сбережений населения в инвестиционный процесс".

В апреле 2006 года – окончил Академию народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации - по программе МВА "Банки" и получил квалификацию "Мастер делового администрирования".

Ученая степень

Кандидат экономических наук.

Достижения

В марте 2006 года решением Организационного комитета ежегодного общественного конкурса Экспертно-консультативного совета при Счетной Палате Российской Федерации на звание "Лучший Банкир России" присуждено почетное звание "Лучший банкир России - 2005" и диплом 1 степени.

Карьера

1982 – 1992 - работал на инженерных должностях.

1992 – 1993 – старший референт проектно-строительной фирмы "Фаис".

1993 – 1994 – генеральный директор АОЗТ "Новый век".

1995 – 1996 – начальник управления ценных бумаг банка "Российский кредит ".

1996 –1998 – заместитель председателя правления банка АКБ "

Биография

Образование

Ученая степень

Кандидат экономических наук.

Достижения

Карьера

1982 – 1992 - работал на инженерных должностях.

1992 – 1993 – старший референт проектно-строительной фирмы "Фаис".

1993 – 1994 – генеральный директор АОЗТ "Новый век".

1995 – 1996 – начальник управления ценных бумаг банка "Российский кредит".

1996 –1998 – заместитель председателя правления банка АКБ "ЦентроКредит".

С 1998 – председатель правления банка АКБ "ЦентроКредит".

Семейное положение

Женат, имеет двух дочерей.

Интересы

Теннис, горные лыжи, коллекционирование старинных российских ценных бумаг.

Интервью. Основной владелец и председатель правления банка «Центрокредит» Андрей Тарасов (№ 423 в рейтинге миллиардеров «Ф.», оценка состояния – 4,5 млрд рублей) планирует заработать на светлом будущем российского автопрома.

Андрей Игоревич, ваш банк по итогам прошлого года занял первое место в топ-100 по приросту активов – более 330%. Странные показатели, учитывая, что на рынке творится. Что за ними стоит?
– Очень простая вещь – необходимость масштабирования бизнеса в силу падающих процентных ставок. Если маржа падает – что тут можно сделать? Чтобы сохранить абсолютную величину заработков, нужно масштабировать бизнес. Наш капитал это позволяет. Мы до кризиса проводили очень консервативную политику и теперь имеем возможность развиваться. В предыдущие периоды можно было бы обойтись меньшим масштабом бизнеса, но выдавая более доходные корпоративные кредиты. Поскольку в последний год уровень доверия между банком и клиентами и уровень прозрачности клиентов были недостаточными, чтобы говорить о серьезном увеличении кредитного портфеля, мы были вынуждены работать на малой марже с высоколиквидными активами, как правило, с первоклассными ценными бумагами. В основном это был госдолг и облигации Москвы. Брали их больше, но с меньшей маржой – отсюда и рост активов.
То есть кризис заставил изменить профиль бизнеса?
– Фактически да, хотя кризис не заставил нас пересмотреть стратегическую концепцию. А ее базовый тезис – сохранение конкурентоспособности на основе крупных, сверхсложных кредитных сделок. Почему крупных? Потому что это позволяет банку быть компактным, не раздувать штат, и оставаться конкурентоспособным относительно госбанков и относительно дочек иностранных банков.
Кто ваши конкуренты в этой области?
– До кризиса крупнейшим в этой области был Merrill Lynch. С ним мы конкурировали в сфере сделок по слияниям и поглощениям, а также таких сделок, как реструктуризации или сложные лизинги. Кроме того, мы практикуем сложные сделки документарного плана, здесь лидеры – наверное, Сбербанк и ВТБ в силу их капитализации. Если говорить о документарных сделках, то назову один очень приятный для нас факт: Федеральная таможенная служба в начале этого года установила лимит по нашим гарантиям на уровне 2 млрд рублей. Это достаточно серьезная сумма для нашего банка. Мы торгуем гарантиями на таможню и гарантиями против авансов строительным корпорациям, входящим в топ-10. Наши гарантии именно в силу высокого уровня капитализации «Центрокредита» принимаются крупнейшими эмитентами авансов, такими, как например, Федеральная сетевая компания или строительные службы заказчика «Мечела».
И что произошло с рынком сложных кредитных сделок в прошлом году?
– Он стагнировал абсолютно. В 2009 году у нас не было ни одной новой сделки. Мы активно сокращали издержки, например, у нас прошло 30-процентное сокращение персонала. Мы действовали, как все. Но, кроме того, мы хорошо заработали на переоценке ценных бумаг.
Теперь возвращаемся на рынок сверхсложных сделок, набираем новые сделки в портфель, каждый день ведем переговоры. Мы не боимся возвращаться, поскольку в прошлом году, несмотря на кризис, у нас очень хорошо показал себя кредитный портфель. Неожиданно хорошо. Полностью погасил свои долги «Камаз», в «ноль» погасил долги ЗИЛ. Мы участвовали в процессе передислокации ЗИЛа, и у нас была на его дочки кредитная линия – для перевода мощностей в провинцию. Полностью вернулась гарантия из Федеральной сетевой компании на 1,5 млрд рублей. То есть основные «домены рисков» в 2009 году оправдали наше доверие.
Передислокация ЗИЛа – тоже относится к категории сверхсложных кредитных сделок?
– Безусловно! Мало кто в стране решился бы выдать этот кредит. Мы решились, посмотрели риски, посмотрели эту площадку, на участников сделки. Перед тем как решиться, изучили все обстоятельства, и это действительно было сложно. Передислокация очень близка по своему характеру к сделкам слияний и поглощений. По «Камазу» у нас всегда была сложная позиция: мы кредитовали «Камаз-металлургию» по факторингу с металлургическими предприятиями, с металлотрейдерами. Факторинг, как и лизинг, тоже относится к этой категории – если делать по уму, то это не очень простая сделка. Крупная сделка у нас есть по лизингу подвижного состава – там была и покупка вагонов на Украине. Это не просто заложить дом и оформить ипотеку. Нет, я ничего не имею против ипотеки – просто кесарю кесарево, а слесарю слесарево. Мы не кесари, мы слесари. У нас серебряной ложки во рту не было и, слава Богу, не будет. Мы всего достигаем большим трудом и считаем, что это очень хорошо. Потому что если актив требует трудозатрат, если он сложный, если он такой, что за него мало кто возьмется – для нас это означает, что и конкурировать не с кем, ни по процентным ставкам, ни по клиентуре. Другое дело – как угадать будущего лидера отрасли. Ведь когда ты делаешь сложную кредитную сделку, то перед тобой стоит задача на грани с психоанализом: угадать будущего лидера отрасли и помочь тому, кто имеет шанс прорваться и взять в своем бизнесе большую нишу.
И где вы теперь собираетесь искать будущих лидеров?
– Мы будем поддерживать клиентов в тех областях, которые в перспективе ближайших пяти лет будут казаться ликвидными. Я бы прежде всего назвал межрегиональные сетевые компании и всю сферу энергетического строительства. Кроме того, я бы назвал автопром – мы уже слишком много о нем знаем, чтобы оттуда уходить. В автопроме мы присутствуем во всех его ипостасях, я например, когда-то был членом совета директоров «Камаза». «Центрокредит» кредитовал крупнейших автодилеров по импортным машинам.
Что, у нашего автопрома есть перспективы?
– А куда деваться? 140 миллионов граждан, «убитый» парк машин, плохие дороги, которые приводят к ускоренной амортизации автотранспорта. Опять же, я могу вам предсказать, что через три года мы увидим массовую сборку китайских автомобилей в России класса нынешнего «Фольксвагена». Сейчас мы ведем переговоры кое с кем из автодилеров. Вы знаете, сильный и умный всегда выстреливает на дне. И вот сейчас есть идеи на рынке продаж автомобилей – люди пытаются использовать момент «дна», чтобы отъесть большую часть своего рынка. Вот они – наши. Мы их сейчас вычисляем и активно с ними беседуем.
Вы считаете, что вопреки скепсису многих, в энергетику сейчас пойдут инвестиции?
– У нас государство, если что и поддерживает, так это как раз энергетическую инфраструктуру. То есть, сейчас секвестируется все, но в отношении этой отрасли у властей есть понимание, что ее нельзя запускать. И плюс ко всему – человек предполагает, а господь располагает. Саяно-Шушенские ГЭС просто так не случаются. В правительстве все прекрасно понимают, поэтому в энергетическом строительстве деньги есть и будут. Другой разговор, что среди подрядчиков ухарей достаточно – но это уже как раз проблема банкиров – как санитаров леса. Наконец, в качестве приоритетной для нас отрасли я могу назвать сегмент экспортных сырьевых товаров, особенно в районах Сибири и Дальнего Востока. Мы много занимаемся Китаем, присутствуем на всех мероприятиях, связанных с увеличением доли национальных валют в приграничной торговле, контактируем с губернаторами, участвуем в проекте развития инфраструктуры, например мостов через Амур. Китайцы будут покупать наш уголь, наш лес. Хотелось бы, конечно, чтобы они покупали продукты переработки, хотелось бы строить серьезные предприятия и продавать в Китай не уголь, а кокс и бензол – но это отдельная тема. Тут надо вспомнить, что у нас практически нет проектного финансирования. Очень тяжело поднимаются деньги на проекты.
Ваш банк в какой-то момент оказался в числе наиболее зависимых от кредитов ЦБ. Не слишком ли вы рисковали?
– Что такое лимиты, устанавливаемые ЦБ на беззалоговых аукционах? Это функция от капитала банка. Если капитал позволял нам открывать эти лимиты, то мы их открывали. В субординированных займах нам отказали по непонятным причинам, а капитал у нас большой, защищенный, это для ЦБ очевидно, поэтому они открывали нам лимиты. Другой разговор, что есть определенные спекуляции, кто как пользовался лимитами. Между тем индикатором активности использования лимитов является наличие комиссара ЦБ в банке. У нас представитель регулятора присутствовал в 2009 году всего в течение трех месяцев. Когда на деньги ЦБ было что купить высоколиквидного, что позволяло иметь хоть какую-то маржу на процентной ставке, мы это делали. Но было достаточное количество периодов, когда наша задолженность перед ЦБ равнялась нулю. Высокие лимиты – это просто проявление традиционной перекапитализации «Центрокредита». Кстати, об избытке капитализации я говорю без восторга. Наша перекапитализация – в определенной степени следствие слабости нашего клиентского направления. Большой капитал дает нам и возможности, и, с другой стороны, сигнал, чтобы развить работу с клиентами.
Ваш банк – крупный акционер ММВБ, участник РТС. На ваш взгляд, как должна развиваться биржевая инфраструктура в России? Есть ли перспективы у идеи международного финансового центра в Москве?
– У нас фондовый рынок как таковой в эмбриональном состоянии, он очень узкий, с малым количеством бумаг, малым уровнем капитализации. Недостаточно развито государственное участие, в том числе с точки зрения «репования» бумаг. Вот, у нас много говорилось, что государство будет стимулировать развитие некоторых отраслей через гарантированный выкуп ценных бумаг. Для этой политики никакой кризис не помеха, наоборот – если бы в кризис эта политика проводилась более энергично, то, наверное, было бы меньше проблем с ликвидностью, было бы меньше локальных паник, когда люди не вовремя и некстати начинали сбрасывать в целом хорошие бумаги. Что у нас произошло в энергетике? Обострение кризиса началось через квартал после завершения реформы РАО «ЕЭС России». В этой связи у меня есть только ненормативные слова. Но бывает же такая незадача! Только-только конвертировали бумаги, только-только стала понятна процедура реформирования – и тут такой удар по ликвидности! В этот момент можно было бы более энергично помогать рынку через систему гарантированного кредитования под энергетические бумаги, я уже не говорю о выкупе. В общем, биржевая структура в России должна развиваться экстенсивно. Без объемов все слова о международном финансовом центре – это пропаганда. Чтобы финансовый центр был финансовым центром, нужны инструменты, нужны участники и нужны объемы ликвидности. Для каждого из этих трех моментов нужна долгая и кропотливая работа, в том числе и на политическом уровне. К сожалению, рынок здесь не может всего решить.
А заинтересована ли вообще Россия в приходе иностранных эмитентов, которые будут отвлекать за границу наши инвестиции?
– Владельцы денежных средств, конечно, заинтересованы, чтобы у них был выбор. Представьте, что у вас есть деньги, и вам «жигули» разрешают покупать, а «мерседес» – нет. Вам хорошо? Производителю «жигулей», может быть, хорошо, но ведь когда завтра он пойдет продаваться в Лондоне, вы думаете, что ему этого не припомнят? Я считаю, что запрещать ничего нельзя. Можно лоббировать, можно создавать протекционистские барьеры. Защита своих интересов – это тема риск-менеджмента. Что такое защита государственных интересов? Это риск-менеджмент на уровне Кремля. Я считаю, там сейчас люди, подготовленные для решения этих вопросов. Впрочем, даже если лозунг международного финансового центра – просто пропаганда, то это все равно правильно. Все равно об этом надо говорить, даже если этого не будет. Все равно все будет не так, как планировалось, будет по иному, жизнь все спрямит.

ЖУК | Андрей Игоревич, расскажите о структуре управления банком. В чем особенности ЦентроКредита?

А.Т.: Структура управления - самый сложный вопрос для российских банков. У меня на него свой ответ. У нас "комсомольская", семейная структура управления. Когда-то давно мне объяснили, что каждый человек способен управлять максимум восемью людьми, которым он доверяет. Я этот постулат принял. Поэтому у нас достаточно жесткий граф управления. Каждый руководитель имеет в подчинении максимум восемь человек, которым он доверяет и с которыми может обсуждать любые вопросы, позволяя каждому из них в свою очередь самостоятельно формировать свой подграф управления. По образованию я математик, и мне кажется, что такая математическая категория, как граф, наиболее уместна для описания системы управления. Эта система должна быть как дерево: одна вершина, много листьев и нет пересечений, т. е. от каждого "листочка" (сотрудника, занимающего нижнюю ступень иерархической лестницы) до руководителя всего один путь.
В идеале административное влияние распространяется максимум на восемь человек, которые находятся в ближайшем окружении. Все проблемы начинаются тогда, когда в рамках структуры управления руководитель "перескакивает" вниз и получается, что "корень" непосредственно командует "листочками", - особенно это свойственно людям педантичным. Другая ошибка, когда люди одной компетенции начинают друг другу что-то указывать: назревают конфликты в рамках горизонтальной группы управления. Я всю жизнь стремлюсь к идеальной системе управления, лишенной подобных недостатков. Естественно, такого идеала мы в своем банке пока не достигли. Впрочем, притом что у нас работает 500 человек, реальная система управления все-таки приближается к этой картинке.

ЖУК | Многие аналитики свидетельствуют, что в последние года три ЦентроКредит развивается особенно эффективно и по многим показателям занимает верхние строчки в рейтингах. Какие шаги Вы для этого предпринимали?

А.Т.: У банка "ЦентроКредит" своя философия работы на рынке. Многие ее критикуют, многие ей завидуют. Но главное ее достоинство в том, что она есть. Как ни странно, но у подавляющего большинства российских банков философии нет. До осени прошлого года мы придерживались философии агрессивного инвестиционного фонда, имеющего банковскую оболочку. Именно поэтому соотношение собственного капитала и размера баланса у ЦентроКредита абсолютно нетипичное для банков. Наш реальный капитал - более 100 млн долл., но при этом валюта балансов - всего лишь 300-400 млн долл.
По большому счету, это все-таки не банк, а инвестиционный фонд с достаточно коротким плечом. Мы изначально выбрали позиционирование на открытых рынках - фондовом и облигационном, мы никогда не играли в форекс, в валюту. У нас было два рынка: рынок долговых обязательств (причем формальных), облигаций и рынок русских акций, где мы были одними из лучших. Причем в отличие от таких организаций, как "Тройка Диалог", которые преуспевали в основном за счет сильной клиентской базы, мы всегда играли сами, на свой страх и риск. И когда рынок рос, мы начали обгонять всех, потому что у нас была очень сильная собственная позиция. Как частная компания ЦентроКредит всегда стремился и стремится к максимуму прибыли, и мы не видим в этом никакого цинизма, хотя нас обзывали и спекулянтами, и вампирами. У предыдущих владельцев мы купили этот банк обанкроченным, с общим долгом 7 млн долл., и фактически вытащили его из дыры, вычистили и сделали из него то, что есть сейчас. Когда рынок рос, мы сняли сливки с этого роста, и теперь у нас большая творческая проблема, что делать дальше. То есть до недавнего времени мы работали как достаточно эффективный частный фонд, имеющий все лицензии для работы на межбанковском рынке.

ЖУК | Что изменилось прошлой осенью?

А.Т.: Прошлой осенью прекратился бурный рост рынка акций. Мы предугадали то, что рынок достигнет некоего локального максимума, и продали в прошлом году подавляющее большинство бумаг, составлявших наш портфель. Сейчас в России открываются иные направления, которые будут интересны в перспективе ближайших пяти лет.

ЖУК | Как Вы их для себя определяете?

А.Т.: Это будут более консервативные инструменты. Часть из них я уже обозначил: это, безусловно, корпоративные облигации и сложные кредитные сделки (в том, что касается простых, конкурировать со Сбербанком и приходящими на наш рынок западными банками абсолютно невозможно). Для небольших и средних российских частных банков простые кредитные инструменты абсолютно закрыты - мы просто проигрываем. Теоретически выход для российских банков - инвестиционные операции и кредитные операции сложного свойства (лизинг, факторинг, возможно форфейтинг, но это уже высший пилотаж, так как специалистов по форфейтингу в России пока нет), а также более высокорисковые операции по потребительскому кредитованию. Именно на этих трех позициях мы и сосредоточимся в этом году.

ЖУК | Не видите ли Вы опасности в массовом увлечении банков именно потребительским кредитованием?

А.Т.: Конечно, риск колоссальный. Не хочется говорить о макроэкономике, но на самом деле в российской банковской системе происходят ужасные вещи, ужасные и трагические. У многих банков эффективная маржа уже к концу этого года будет отрицательная именно потому, что они не умеют правильно оценивать резервирование. Собственно говоря, это относится ко всем нам. Понятия честного резервирования в России до сих пор, к сожалению, не существует. Есть формальное резервирование, которое диктуется Центробанком. Вопрос положительной эффективности - огромная проблема российских банков; мы плохо считаем реальную себестоимость, реальную стоимость системы и стоимость пассивов, мы плохо считаем реальную доходность и еще хуже - риски.
Банк - одновременно очень сложная и очень простая система. Она состоит всего из трех параметров: стоимость пассивов, доходность активов и риски, измеренные в резервах. На стабильных рынках в Западной Европе и Америке все эти три параметра на графике очень хорошо накладываются друг на друга, ясно показывая эффективность банковской системы, которая может быть либо положительной, либо отрицательной. Но в условиях развивающихся нестабильных рынков эти показатели неопределенны и субъективны. Сейчас ситуация начинает выравниваться, но у нас люди привыкли работать наобум, и они не понимают, что если не научатся рассчитывать эти три основных показателя, то их банки просто погибнут. Безусловно, Сбербанк выживет при любых обстоятельствах, выживут западные "дочки" - они пока проигрывают российским банкам, но через пару лет начнут выигрывать именно за счет того, что умеют считать; кроме того, у них значительный финансовый запас и они смогут "перетерпеть" отрицательную эффективность в течение нескольких лет. У всех без исключения русских банков, включая даже самые лучшие, будут серьезные проблемы, если они не пересмотрят принципы работы и не покажут рынку, что научились считать три названных показателя.

ЖУК | Как решается эта проблема в Вашем банке?

А.Т.: У нас с этим плохо, так же как и у всех. Нам даже хуже, потому что мы, по сути, и банком-то в расхожем понимании этого слова никогда не были, а были инвестиционным фондом и очень хорошим VIP-бутиком. Но преимущество ЦентроКредита в том, что это абсолютно частная и очень компактная структура. Мы быстро разворачиваемся в нужном направлении, а главное, понимаем проблемы сегодняшнего дня и готовы учиться и приспосабливаться к ним.
Есть еще один существенный плюс. У таких структур, как ЦентроКредит, всегда есть крайний выход, и отрицательная эффективность для нас не гибельна: мы просто закроем проект как банк, если выясним, что не вытягиваем на положительную эффективность. Знать, что у тебя всегда в резерве этот выход, - огромное преимущество.

ЖУК | То есть для Вас это не самая большая проблема.

А.Т.: Абсолютно. За счет того что у нас, не побоюсь этого слова, огромный капитал по отношению к обязательствам, мы всегда без проблем вернем деньги всем тем, у кого мы их занимали, и всегда останемся в плюсе. Вопрос только в том, насколько объективно мы просчитаем, надо нам это делать или нет. По моему предположению, год 2005-й с большой долей вероятности будет годом банковских банкротств. Я не предрекаю кризиса масштаба 1998 г., но может сложиться ситуация, похожая на ту, что имела место в 1995 г.: люди просто осознают, что они уже несколько месяцев работают в убыток. Вопрос в том, насколько у кого хватит терпения.
Кстати говоря, сейчас на рынке очень много предложений от умных собственников по продаже банков. Уже сейчас продать банк за капитал на самом деле абсолютно невозможно. И еще интересный момент: большинство "средних" банков в России были корпоративными, входящими в какую-то промышленную группу. Сейчас эти банки активно продаются, потому что владельцы промышленных групп видят, что их финансовая составляющая резко теряет доходность, которая скоро станет ниже, чем базовая стоимость.

ЖУК | Вы связываете это с тем, что процентные ставки все время снижаются?

А.Т.: Да, доходности снижаются, а издержки неправильно считаются. Не могут посчитать реальную стоимость пассивов, взвешенную на риски и соотнесенную с доходностью активов. Процентные ставки все время снижаются. На рынок приходят западные банки, и крупные российские корпорации, ориентированные на экспорт, уже давно обслуживаются ими. Конкуренция растет. И это нормальная ситуация. Я не могу критиковать компании за то, что они идут за кредитом в Европу: там они могут занять деньги под 5%. Кто из российских банков может предложить им такие же условия?

ЖУК | И какой выход?

А.Т.: Рисковать или закрываться. А для того чтобы рисковать, надо быть настоящим профессионалом.

ЖУК | Как формируется инвестиционная политика ЦентроКредита, на что Вы делаете ставку?

А.Т.: Мы вкладываем деньги в самые ликвидные инструменты, которые существуют на рынке на сегодняшний день. Банк, к сожалению, до сих пор не может позволить себе такой роскоши, как финансирование промышленности и предоставление коммерческих кредитов. Мы покупаем корпоративные облигации, акции предприятий, ориентированных на внутренний спрос, выдаем факторинговые кредиты предприятиям, которые опять же нацелены именно на внутренний спрос. В этом плане у нас жесткая позиция на рынке: банк исключительно внутренний, т. е. работает только на Россию; у нас есть свое понимание динамики рубля и динамики развития национальной промышленности в ближайшие три года, и в соответствии с этим мы пытаемся вкладывать в инструменты и отрасли, которые в эти три года наиболее безопасны.
Я еще раз подчеркиваю, что мы с удовольствием кредитовали бы предприятия напрямую, но нас туда не пускают, поэтому мы обслуживаем трейдеров, очень много работаем по факторингу и лизингу, потому что такие операции, как правило, на три-четыре пункта доходнее, чем обычный коммерческий кредит. Но это более сложные сделки, а крупные банки из-за своей неповоротливости в этой нише, как правило, работают не очень активно. Что же касается потребительского кредитования? Это очень сложная и опасная тема. Хотя, возможно, у меня субъективное мнение на этот счет. ЦентроКредит идет на этот рынок очень осторожно. Мы готовы работать только с теми товарами, которые имеют повышенную ликвидность. В основном это автомобили и, может быть, в отдельных случаях - частные квартиры. Но не массовая ипотека и не товары народного потребления. Мы хотели бы остановиться где-то посередине, т. е. наши программы рассчитаны на товары стоимостью от 10 тыс. до 50 тыс. долл., средняя ниша хоть как-то защищена по ликвидности. Я не критикую коллег, но мы в эти игры не играем. Огромные доходы от кредитования покупок стиральных машин - не более чем мифы. А к настоящей ипотеке наш рынок пока что абсолютно не готов.

ЖУК | Ритейл Вам не интересен?

А.Т.: Интересен, но мы просто этого не умеем. К такому сложному бизнесу надо подходить ответственно, потому что это работа с большой массой живых людей. Те, кто считает, что это очень просто, ошибаются. Надо понимать и социальную ответственность подобного бизнеса. Структуры, идущие в ритейл, должны задуматься о своей гражданской позиции, о том, что они могут обмануть людей, а это стыдно. Я пока просто не могу принять на себя такой ответственности.
Но мы будем учиться. И первый шаг в данном направлении уже сделан. В марте ЦентроКредит начал работу с физическими лицами через Интернет-банкинг. Два года мы финансировали разработку этой системы, которая, как мне кажется, является одной из лучших в России. Мы попытаемся привлечь к проекту удаленного обслуживания несколько тысяч человек. Он только начинает работать - посмотрим, как на него отреагируют люди, пойдет ли молодежь, пойдет ли средний класс, пойдут ли торговцы и топ-менеджеры, на которых мы рассчитывали, разрабатывая программу. Не скажу, что проект какой-то уж очень амбициозный: он рассчитан не на десятки и сотни тысяч, а всего на несколько тысяч клиентов, интересных и перспективных для нас. Так что можно сказать, что мы идем в ритейл, но делаем это через Интернет. Не хочу раньше времени делать прогнозы. Пока к нам идут сотни клиентов; если будет приходить по тысяче в месяц, мы своей цели достигнем.
Сейчас мы как раз изучаем, как на этот проект реагирует рынок. Рынку он интересен. Система дает клиенту огромные возможности. Я вообще противник англицизмов, но в Америке для определения такой системы есть очень хороший термин: financial services, ему трудно подобрать эквивалент в русском языке. Это некая совокупность услуг в области финансов: и потребительское кредитование, и доверительное управление, и оплата коммунальных услуг, и брокерские услуги, и т. п. Мы пытаемся предоставить определенной группе лиц полный спектр financial services.

ЖУК | Как Вы для себя определили эту группу лиц?

А.Т.: Мы заказывали социальные исследования и, как нам кажется, вычислили параметры этой целевой аудитории: по возрасту, по профессиональной направленности, по уровню образования, т. е. сделали очень жесткую выборку. Людей, которые представляют для нас интерес, в стране несколько сотен тысяч, и мы хотим охватить 5% от их числа - около 30 тыс. человек. Нам больше не нужно: если мы привлечем 15-20 тыс. человек, то будем очень довольны.

ЖУК | Каким образом принимаются решения в банке? Насколько сильно Ваше личное вмешательство в вопросы управления?

А.Т.: У нас есть два комитета с очень высокими полномочиями - кредитный и финансовый. Я как член совета директоров, председатель правления и один из крупных акционеров пытаюсь занять в банке роль гипер-сейлза, человека, который работает с крупными перспективными клиентами. И я считаю, что это правильнее всего. Если председатель правления смог организовать систему так, что она работает как бы сама по себе с его минимальным вмешательством, - он молодец. Я стремлюсь к тому, чтобы банк "ЦентроКредит" работал именно так, а ко мне сотрудники обращались бы просто как к патрону, который решает какие-то частные проблемы. Таким образом, банк сам работает эффективно, а в моем ведении - двадцатка крупнейших клиентов, из которых десять уже в банке, а десять вот-вот к нам придут. Но, к сожалению, частенько приходится погружаться в текучку - и это мое поражение.

ЖУК | Правда ли, что у ЦентроКредита очень много акционеров и доля каждого не превышает 5%?

А.Т.: Конечно, нет. Истинная картина известна всем рейтинговым агентствам и контрагентам. Когда мы так заявляли, это были лишь проблемы юридического характера. В банке "ЦентроКредит" очень небольшой круг реальных экономических владельцев, как их называют в Швейцарии, и я в числе таковых. Как и в большинстве банков, акционеры делятся на две группы - инсайдеров, работающих в банке, и аутсайдеров. У нас 40% акций подконтрольны инсайдерам, а 60% - аутсайдерам. Ежемесячно мы собираемся на заседания совета директоров и решаем все вопросы. Уже третий год реально выплачиваем дивиденды. В этом вопросе у нас все красиво и официально. Все отражено в текущей отчетности.

ЖУК | При такой системе конфликт интересов, скорее всего, вообще не возникает?

А.Т.: Если нет конфликта интересов между менеджментом и собственниками, то система мертва. Эти конфликты совершенно органичны, они должны иметь место. Они в интересах обеих сторон. Это как противоречия между мужчиной и женщиной, которые на самом деле должны быть всегда. Противоречия и споры бывают и у нас, но мы находим консенсус. У аутсайдеров бывают вопросы к менеджменту, и мы на них отвечаем. Это нормальная работа. До сих пор рынки позволяли показывать такую доходность, при которой инвесторы-аутсайдеры, не работающие в банке, а просто вложившие в этот бизнес деньги, были удовлетворены результатами, дивидендами и ростом капитализации. Сейчас мы близки к ситуации, когда доходность резко снизится; аутсайдеры предупреждены об этом и правильно понимают ситуацию. Уже обсуждается вопрос о том, что, может быть, нам стоит расширить круг акционеров, учитывая прогнозируемое резкое падение доходности. Мы к этому готовы и говорим об этом честно и открыто.

ЖУК | Вы ставите перед собой задачу экспансии в регионы? Чем завершилась попытка ЦентроКредита выйти на банковский рынок Узбекистана?

А.Т.: Учитывая профиль нашего банка, у нас полный неуспех в области региональной политики. Есть два удаленных филиала в Вологде и Нальчике. Нальчик закрывается, на Кавказе полная неудача, убытки составляют 150 тыс. долл. Вологда - это давнишний филиал, который достался нам в 1996 г. в наследство от прежних владельцев; он не в убытке, но в нулевом состоянии. Я считаю, что банки такого размера и такого профиля, как наш, должны работать в Москве. У нас нет шансов в регионах. И по узбекскому проекту - полный провал. Нас просто не пустили в Узбекистан. Центробанк Узбекистана заблокировал нашу сделку с Равнак банком. Мы шли с открытым забралом, честно говорили, что хотим стать экспортно-импортным банком, который поддерживал бы поток российских товаров в Узбекистан и узбекских в Россию. Но Узбекистан не готов к приему российских инвесторов. Хотя, признаюсь, мы не потеряли на этом ни цента, не считая расходов на мою командировку в Ташкент.

ЖУК | А какие задачи решает ваше представительство в Лондоне?

А.Т.: К сожалению, представительство в Лондоне - это тоже ошибка, лучше бы его не было. Оно у нас находится в замороженном состоянии. Я не рекомендую российским банкам какое бы то ни было активное постоянное присутствие в Западной Европе: вполне достаточно того, как Европа представлена в Москве. А нам просто нечего там делать - одни убытки. На родине интереснее. Делать бизнес надо здесь, а на Запад ездить только в отпуск на отдых.

ЖУК | И часто Вы выбираетесь в отпуск?

А.Т.: В Лондоне бываю в среднем раза два в год. Нет повода бывать там чаще, хотя это мой самый любимый город после Москвы. Сейчас мы ездим в отпуск втроем: с женой и младшей дочкой. Я разбиваю отпуск на четыре недели, да и своим сотрудникам это рекомендую: таким образом удается выбираться на отдых четыре раза в год. Мы любим ездить в разные страны мира.

ЖУК | Предпочитаете активный отдых?

А.Т.: Только не "палаточный". Я люблю комфорт. В этом вопросе я достаточно сибаритски настроен: люблю хорошие гостиницы, вкусную еду. Всем другим кухням предпочитаю итальянскую - в каждой стране обязательно ищу лучший итальянский ресторан.

ЖУК | Не поддерживаете модные сейчас пристрастия к спорту?

А.Т.: Почему же? Я достаточно активный человек... Но люблю все делать в охотку, под настроение, а не по расписанию. Так что спортом занимаюсь от случая к случаю. Если уж мы заговорили о моде, люблю горные лыжи... Разве что с аквалангом пока не нырял, хотя сейчас это тоже модное увлечение.

ЖУК | Как Вы пришли в банковский бизнес?

А.Т.: Смешно сказать, но это произошло совершенно случайно. В 1982 г. я закончил МАИ и больше семи лет проработал в оборонной промышленности. Потом началась перестройка. Я тоже пытался "перестроиться" - совершенно случайно стал одним из VIP-клиентов банка "Российский Кредит". Меня заметили и как молодого, нахального и предприимчивого пригласили работать в банк наемным менеджером. Какое-то время я там действительно проработал - было это в 1994 г. Потом я пытался создать свой банк и уже плотно связал свою жизнь с банковским бизнесом.

ЖУК | А как давно Вы работаете в ЦентроКредите?

А.Т.: Со 2 октября 1996 г. По американским меркам семь лет - кризисный срок, когда уже пора менять работу. Но я не американец, и таких планов у меня нет.

ЖУК | Много времени отнимает работа?

А.Т.: Я всегда работаю с 9:00 и до 18:30 и стараюсь, чтобы мои сотрудники работали так же. Каждый это подтвердит. После 18:30 уже мое личное время. У каждого должна быть своя частная жизнь. Я очень редко езжу в командировки. В общем, по стилю и отношению к работе я скорее "западный" человек: считаю, что работать больше, чем положено, - тоже нарушение режима: работать надо в рамках своего трудового времени. А ровно в 18.30 уходить с работы и заниматься своими делами.

ЖУК | У Вас большая семья. Чем занимаются Ваши дети?

А.Т.: Да, у меня жена, две дочки, внуки. Старшая дочка до того, как подарить нам двух внучек-близняшек, закончила Строгановский институт и работала дизайнером. Младшей дочке 14 лет, она учится в московской экономической школе. Внучки совсем маленькие, им еще и года нет. Еще есть любимый пес - шестилетний лабрадор.

ЖУК | Расскажите о Вашей знаменитой коллекции.

А.Т.: Я собираю старинные российские эмиссионные ценные бумаги - акции и облигации. Началось все три года назад с акции Богословского горнозаводского общества, купленной в Лондоне за один фунт. Теперь в коллекции более 700 бумаг 600 разных эмитентов второй половины ХIХ - начала ХХ в., самая старая - 1853 г. Не буду скромничать, у меня одна из крупнейших коллекций такого рода.

ЖУК | В самом начале разговора Вы упомянули о комсомольском задоре и семейной атмосфере. Есть ли в банке корпоративные традиции?

А.Т.: Мы проводим традиционный новогодний бал-маскарад. У нас есть традиции праздновать вместе дни рождения, в том числе и с выпивкой, - после шести вечера собираемся и отмечаем. Поддерживаем нормальный корпоративный дух в лучших комсомольских традициях. Иногда мне кажется, что у нас уж чересчур демократичные отношения. Нас за это можно даже покритиковать. Возраст топ-менеджеров - от 40 до 50 лет, так что у всех за плечами совместные поездки на картошку, стройотряды? Нас уже не переделаешь. Да и молодежи нашей это нравится, они к нам тянутся.

Беседу провела Римма Авшалумова

Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:

Можно искать по нескольким полям одновременно:

Логически операторы

По умолчанию используется оператор AND .
Оператор AND означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:

исследование разработка

Оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:

исследование OR разработка

Оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:

исследование NOT разработка

Тип поиска

При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар":

$ исследование $ развития

Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:

исследование*

Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:

" исследование и разработка"

Поиск по синонимам

Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "# " перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.

# исследование

Группировка

Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:

Приблизительный поиск слова

Для приблизительного поиска нужно поставить тильду "~ " в конце слова из фразы. Например:

бром~

При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:

бром~1

По умолчанию допускается 2 правки.

Критерий близости

Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~ " в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:

" исследование разработка"~2

Релевантность выражений

Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^ " в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка":

исследование^4 разработка

По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.

Поиск в интервале

Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO .
Будет произведена лексикографическая сортировка.

Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.