Рефераты 

Презентация на тему функциональная организационная структура. Организационные структуры предприятия. Иерархические и адаптивные организационные структуры


  • Размер: 304 Кб
  • Количество слайдов: 36

Описание презентации Презентация Структура организации Иванова А.А по слайдам

Взаимоотношения организационных полномочий Полномочия – это делегированное ограниченное право использовать организационные ресурсы, присущее той или иной должности. Власть – способность действовать или влиять на ситуацию. Человек может иметь власть, не имея полномочий. Делегирование заключается в поручении задач и полномочий другому лицу, принимающему на себя ответственность за них. Ответственность, обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за успешное завершение, делегировать нельзя. Пока работник фактически не принимает на себя ответственность, делегирование полномочий остается лишь намерением.

Взаимоотношения организационных полномочий Если полномочия переданы лицам, имеющим право отдавать приказы, — это линейные полномочия. Полномочия ограничиваются планами, процедурами, правилами и устными приказами начальников, а также факторами внешней среды, в частности законами и культурными ценностями. Лимиты формальных полномочий часто превышаются из-за власти и наличия неформальных структур. В результате делегирования линейных полномочий формируется цепь инстанций. Аппаратные задачи делятся на консультативные и сервисные. Они поддерживают виды деятельности, непосредственно связанные с достижением целей организации. Наиболее распространены консультативный, сервисный и личный аппараты.

Взаимоотношения организационных полномочий Когда линейный менеджмент сталкивается с проблемой, решение которой требует специальных навыков, он может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе – создать консультативный аппарат. Функция этих специалистов – консультирование линейных менеджеров по вопросам из области их специализации. В любой области, в которой используется консультативный штат, его функции могут быть расширены и включать предоставление определенных услуг. Это уже сервисный аппарат. Самым типичным примером сервисного аппарата является отдел кадров. Сервисный штат широко применяется также в сфере связей с общественностью, маркетинговых исследований, составления бюджетов, планирования, материального снабжения, в юридической сфере.

Взаимоотношения организационных полномочий Личный аппарат как вариация сервисного формируется, как только менеджер нанимает секретаря или помощника, на которого перекладывается механическая работа. Его обязанность – выполнением всего, что требует начальство. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Аппаратные полномочия помогают организациям использовать специалистов, не нарушая принцип единоначалия. К ним относятся рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные менеджеры обычно обладают аппаратными полномочиями в конкретных областях, а глава аппарата – линейными полномочиями в рамках своего аппарата.

Взаимоотношения организационных полномочий. Норма управляемости – количество работников, подчиняющихся непосредственно менеджеру. Если эта норма слишком велика, возникает путаница и перегрузка менеджера. Решить проблему позволяет принцип единоначалия, суть которого в том, что работник должен получать непосредственные приказы и отчитываться только перед одним начальником. Эффективной передаче полномочий препятствуют психологические барьеры, имеющиеся как у менеджеров, так и у подчиненных. Делегирование редко бывает эффективным, если менеджмент не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Разделение деятельности в организации Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: 1) Разделение труда на отдельные задачи; 2) Координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность С течением времени работа становится все более разнообразной, при этом увеличивается степень специализации труда. Выделяют два типа специализации: 1. Рутинная специализация реализуется посредством дробления, упрощения и стандартизации рутинных производственных и канцелярских задач. 2. Специализация, базирующаяся на знаниях, которая возникала по мере развития специальных знаний и технических средств, в результате чего появилось множество различных специалистов.

Разделение деятельности в организации По мере того как организация растет и ее деятельность становится все более сложной, усиливается специализация, но при этом возникают следующие проблемы: — Непропорционально увеличиваются расходы на содержание администрации; — Возникают трудности в управлении специалистами; — Перспективы служебного роста специалистов в организации могут быть ограниченными и однобокими, что затрудняет сотрудничество специалистов с руководителями; — Обучение специалистов и повышение их профессионального уровня может не соответствовать целям и задачам организации.

Сущность организационной структуры управления Организационная структура управления – это нормативно закрепленная форма разделения управленческого труда. Она устанавливает упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности. Определяющими для организационной структуры являются: цели организации, функции и процедуры их выполнения, информационные потоки и технические средства по их обработке, распределение полномочий и обязанностей персонала, внешняя среда. Структура управления состоит из внутренне упорядоченной совокупности элементов (ячеек). В организационной структуре выделяют звенья (отделы, департаменты), уровни, связи.

Сущность организационной структуры управления Звено управления – обособленная ячейка (орган или работник), наделенная определенными функциями управления. Звено управления выступает основным структурообразующим элементом системы управления. Уровень управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. В иерархически построенной системе управления имеются, как минимум, два уровня управления. Связи управления отражают форму взаимодействия элементов (звеньев, уровней, ступеней) системы управления. Посредством связей управления формируются отношения, определенные для данной системы управления. Выделяют вертикальные и горизонтальные, формальные и неформальные связи.

Сущность организационной структуры управления. Организационная структура управления – это целостная совокупность относительно самостоятельных элементов, реализующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в определенных формально установленных и неформальных связях для обеспечения достижения целей управления. Под производственной структурой понимается состав и мощность производственных подразделений, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства. Выделяют следующие основные типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, проектная, матричная, дивизиональная, структура рабочих групп

Типы организационных структур управления Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения. В линейной структуре ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Типы организационных структур управления Недостатки линейной структуры: — Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками; — Большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Типы организационных структур управления Функциональная структура управления – это такая структура, в которой разделение управленческого труда происходит по функциям управления. Например, в рамках производственного предприятия можно выделить: организацию производства, экономическое развитие и финансы, научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Снабжение, социальное развитие коллектива. По каждому из направлений можно назначить заместителя директора и передать ему соответствующие полномочия и ресурсы. Преимущества функциональной структуры: расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством; высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Типы организационных структур управления Недостатки функциональных структур: — Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; — Длительная процедура принятия решений; — Иерархия в структуре взаимоотношений; — Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; — Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; — Дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками «сверху» ; — Нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства

Типы организационных структур управления Функциональная структура хороша для крупных фирм и учреждений с большим количеством персонала и неизменными видами деятельности. В чистом виде линейная или функциональная структура на практике встречаются редко. Чаще используют смешанный вариант, получивший название линейно-функциональной структуры. Данная структура сочетает достоинства линейно и функциональной структур, но при этом отмечается негибкость, жесткость вертикальных связей, слабая связь на одном уровне, конкуренция между подразделениями за ресурсы и, соответственно, конфликты.

Типы организационных структур управления. Проектная структура – временная структура управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Все члены проектной группы подчиняются только руководителю проекта. Данная структура используется, когда необходимо произвести быстрые и глубокие изменения в области техники, технологии, продукции, управлении и т. д. Недостатки структуры: возможна психологическая несовместимость работников временных творческих коллективов, возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений, возможны случаи отторжения коллективом проектной группы.

Типы организационных структур управления Матричная структура – это современный эффективный тип организационной структуры, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы: — подбор и назначение руководителя программы, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой программы; — определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении; — организация специальной службы управления программой.

Типы организационных структур управления Поскольку жесткие функциональные структуры доказали свою эффективность в крупных организациях, они начали использовать дивизиональную структуру. Основными ее вариациями являются продуктовая и территориальная департаментализация и департаментализация по клиентуре. Выбор структуры зависит от того, какой из этих аспектов наиболее важен для организационной стратегии. При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции.

Типы организационных структур управления Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных потребителей. Цель – удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу. Региональная организационная структура применяется в случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Типы организационных структур управления В настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО), деятельность которых определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Целью ЦФО является максимизация прибыли. Выделяют несколько типов ЦФО: — бизнес-единица – относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции. Бизнес-единица – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности.

Типы организационных структур управления — Центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода от своей производственной или иной деятельности; — Центры прибыли — относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли; — Центры затрат – относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений; — Венчур-центры – структурные подразделения, непосредственно связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Типы организационных структур управления Холдинговая структура – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия. При групповом ведении бизнеса, в зависимости от передачи прав дивизионам, выделяют следующие типы объединений: конгломерат, трест, пул, консорциум, промышленная и финансово-промышленная группа, а также концерн и синдикат. Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – проектная или матричная. Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль за деятельностью всей организации

Типы организационных структур управления Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т. д. Достоинства данной структуры заключаются в следующем: — Реализуются концепции групповой формы работы; — Менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия; — Существенно меняются требования к квалификации работающих; — Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы; — Оплата труда направлена на стимулирование экономически выгодного сотрудничества. Основная проблема – горизонтальная координация работ

Выявление структурных проблем Профессор Дж. Чайдл в книге «Организация: руководство по проблемам и практике» перечислил ряд симптомов, свидетельствующих о неэффективной организационной структуре: — Низкая мотивация; — Запоздалые и неправильные решения; — Конфликты и слабая координация; — Рост расходов; — Неадекватная реакция на изменение обстоятельств. Проблемы структурного характера влекут за собой необходимость находить компромисс между противоречащими другу требованиями: потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе; — Четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб коллективному рассмотрению проблем

Требования к организационным структурам Формальные требования, предъявляемые к организационной структуре: ясность; экономичность; рациональность; адаптивность; надежность; управляемость; устойчивость. Главные принципы: 1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации; 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками; 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления; 4. Между функциями и обязанностями, а также полномочиями и ответственностью необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции всей системы; 5. Организационная структура должна быть адекватной социально-культурной среде организации.

Требования к организационным структурам Основные принципы построения организационных структур: — Баланс ответственности и прав; — Доступность и понятийность целей развития организации всем подразделениям; — Простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления; — Координация ответственности — на высшем уровне управления компанией; — Гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы. На формирование структуры управления влияют следующие факторы: масштаб и структура самой организации, технологические, экономические и человеческие факторы. Важнейшим условием является существование тесной зависимости между внешней средой, поведением фирмы и ее внутренней организацией.

Методы проектирования организационных структур. Основными взаимодополняющими методами проектирования организационных структур являются: — метод аналогий; — экспертно-аналитический метод; — метод структурных целей; — организационного моделирования. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях со сходными организационными характеристиками. Использование данного метода основано на следующих подходах: — Выявление тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления; — Типизация наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей.

Методы проектирования организационных структур Экспертно-аналитический метод состоит: — В обследовании и аналитическом изучении организации, которые проводятся квалифицированными специалистами – экспертами; — В выработке рекомендаций по формированию или перестройке структуры исходя их количественных показателей эффективности деятельности организации. Данный метод используется в сочетании с другими и имеет многообразные формы реализации, это: диагностический анализ особенностей структуры; экспертные опросы руководителей; разработка графических и табличных описаний организационных структур (например. Маршрутная технология выполнения управленческих функций).

Методы проектирования организационных структур Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ выполняемых функций и организационной структуры с точки зрения их соответствия системе целей. При этом выполняются следующие этапы: — Разработка системы («дерева») целей; — Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; — Составление карт прав и ответственности за достижение целей. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных (математических, графических, машинных и т. д.) отображений распределения полномочий и ответственности в организации

Типы организационных моделей и их характеристика Виды организационны х моделей Содержание Математико — экономические модели Описывают организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков Графо-аналитич еские модели Сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Математико-ста тистические методы Построены на основе сбора, анализа и обработки данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях

Тенденции развития организационных структур Главная тенденция эволюции организационных структур состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими. При этом выделяют десять характеристик формирования эффективных структур управления: 1) Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) Уменьшение числа уровней управления; 3) Групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) Максимальная степень удовлетворения потребностей рынка; 5) Нацеленность работника на реализацию своих способностей; 6) Создание центров прибыли;

Тенденции развития организационных структур7) Быстрая реакция на изменения; 8) Совершенствование горизонтальных связей внутри предприятия; 9) Развитие информационных технологий; 10) Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем. К перспективным новым организационным формам относятся сетевые и оболочные организации, а также стратегические альянсы. При создании компании-сети предприятие разбивается на самостоятельные в хозяйственном, а иногда и в юридическом отношении центры (хозяйственные единицы, отделения, производственные сегменты, центры прибыли). В основе построения сетевых компаний лежит не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы

Тенденции развития организационных структур Оболочечная организация – это организация, которая часть бизнес-функций (прежде всего непосредственное производство продукции) передает на контрактной основе сторонним подрядчикам. А сама сосредотачивается на стратегической и трансакционной составляющих бизнеса, т. е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовать. Преимущества оболочечных организаций: 1. они адаптивны к изменяющимся условиям, быстро реагируют на изменение конъюнктуры; 2. они концентрируют свою деятельность на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах; 3. в них существенно сокращаются издержки, повышаются доходы;

Тенденции развития организационных структур 4) В них исключено нерациональное использование квалифицированной рабочей силы; 5) К совместной деятельности в рамках сети привлекаются самые лучшие партнеры. Недостатки: возрастает конкуренция со стороны собственных подрядчиков; возрастают трудности в контроле качества продукции. Стратегические альянсы – это объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта на базе общих ресурсов участников объединения. Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе снизить затраты, не осуществляя слияния и поглощения.

Слайд 2

1.Понятие организационной структуры управления 2.Типы организационных структур управления 3.Проектирование организационных структур управления

Слайд 3

Организационная структура

совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Слайд 4

ЭЛЕМЕНТЫ ОСУ: 1. звенья 2.связи 3.уровни

Слайд 5

Требования к структуре управления:

Оптимальность Оперативность Надежность Экономичность Гибкость Устойчивость

Слайд 6

Типы ОСУ бюрократические (механистические механистические структуры по М. Веберу) Адаптивные (органические) 1. линейные 2.функциональные 3.линейно-функциональные 4.дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные) 1.проектные 2.матричные и др.

Слайд 7

Линейная структура управления

Слайд 8

Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной структуры

Слайд 9

Руководитель предприятия Штаб Эксперт 3 Эксперт 2 Эксперт 1 Линейный руководитель 4 Линейный руководитель 3 Линейный руководитель 2 Линейный руководитель 1 Линейные связи Штабные связи Рис. Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная организационная структура С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы и т.д. Если они подключаются к работе, ее структура становится линейно – штабной.

Слайд 10

Руководитель предприятия Штаб Эксперт 3 Эксперт 2 Эксперт 1 Линейный руководитель 4 Линейный руководитель 3 Линейный руководитель 2 Линейный руководитель 1 Линейные связи Штабные связи Рис. Линейно-штабная структура управления

Слайд 11

Генеральный директор Финансовый директор Главный конструктор Коммерческий директор Директор по производству Рис.. Функциональная структура производственного предприятия Ректор Проректор по административно-хозяйственной работе Проректор по учебной работе Проректор по научно-исследовательской работе Рис. Функциональная структура вуза Функциональная управленческая структура Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п

Слайд 12

Таблица - Преимущества и недостатки функциональной структуры

Слайд 13

Линейно-функциональная структура управления

  • Слайд 14

    Таблица - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

    Слайд 15

    Президент компании Вице-президент по внутреннему рынку Вице-президент по странам Африки Вице-президент по странам Азии Вице-президент по странам Европы Помощник по странам Центральной Европы Помощник по странам Восточной Европы Помощник по странам Прибалтики Помощник по России Структура по географическим регионам Дивизиональные структуры Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по 3-м признакам: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные и подчиняются только центральному органу управления или головной организации

    Слайд 16

    Президент компании Вице-президент по строительству Вице-президент по электронной аппаратуре Вице-президент по автомобилям Вице-президент по транспорт-ным услугам Помощник по радио-электронной аппаратуре Помощник по бытовым кондиционерам и холодильникам Помощник по промышленным кондиционерам Помощник по компьютерам Рис. Продуктовая структура

    Слайд 17

    Президент компании Вице-президент по товарам оборонного характера Вице-президент по розничной торговле Вице-президент по оптовым потребителям Рис. Структура по группам покупателей. . . .

    Слайд 18

    Таблица - Преимущества и недостатки дивизиональной структуры

    Слайд 19

    Президент компании Руководитель проекта Г Руководитель проекта Б Руководитель проекта В Руководитель проекта А Инженер Экономист Программист. . . Физик Математик Программист. . . . . . . . . Рис. . Проектная структура менеджмента

    Слайд 20

    Проектные структуры не получили широкого распространения по следующим причинам: ограниченность времени выполнения любого проекта; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы; возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование.

    Слайд 21

    Президент компании Руководи-тель проекта N Руководитель инженерного отдела Руководитель экономического отдела Руководитель отдела математиков Руководи-тель проекта В Руководи-тель проекта А. . . . . .ё . . . Экономист n Экономист 1 Экономист 1 . . . . . . Математик n Математик 1 Математик 2 Инженер n Инженер 1 Инженер 2 Рис. Матричная структура управления

    Слайд 22

    Проектирование организации

    это способ формирования организационной структуры. Выделяют следующие основные элементы проектирования организации: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия и звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция.

    Слайд 23

    Процесс формирования (совершенствования) организационной структуры управления предприятием включает четыре стадии:

    1) анализ существующей структуры управления; 2) формирование (уточнение) общей структурной схемы управления исходя из целей и задач производства и управления; 3) определение состава основных подразделений и связей между ними; 4) регламентация ОСУ.

    приспосабливать средства к цели, согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Связь осуществляется через каналы коммуникации, обеспечивает возможность взаимодействии каких-либо частей типы связей вертикальные и горизонтальные

    Слайд 27

    Масштаб управляемости и контроля

    оценивается посредством определения количествапотенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными. Выделяют три типа межличностных контактов в организации: 1й тип - контакты между руководителем и конкретным подчиненным (прямые двусторонние); 2й тип - контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные); 3й тип - контакты между подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные.

    Слайд 28

    Централизация

    это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления.

    Посмотреть все слайды

    Понимается организационная деятельность субъекта управления. Она индивидуальная и зависит от особенностей хозяйственной деятельности. Организационная структура – это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строго соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистем. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: - звенья (отделы); - уровни управления. 2




    4 Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации.


    5


    1. Чёткая система взаимных связей между подразделениями. 2. Чёткая система единоначалия, эффективное использование центрального аппарата управления. 3. Ясно выраженная ответственность. 4. Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящего начальства. 5. Оперативность в принятии решений на одном звене управления. 6. Простота организационных форм и чёткость взаимосвязи. 7. Минимальные затраты в производстве. 6


    1. Большое время на реализацию управленческих решений. 2. Малая инициатива на всех уровнях. 3. Слабые возможности для карьерного роста менеджеров. 4. Малая гибкость и приспособляемость по отношению к внешней среде. 5. Тенденция к волоките и перекладыванию проблем при решению вопросов, требующих участия нескольких подразделений. 6. Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные. 7. Тенденция к формализации оценки работы приводит к возникновению атмосферы страха и недоверия. 8. Повышенная зависимость результатов работы от квалификации, деловых качеств менеджеров. 7


    Характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Идея структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей. 8


    9


    1. Эффективное управление за счёт высокой специализации управленческого персонала. 2. Хороший контроль за реализацией стратегических решений. 3. Возможность карьерного роста и развития. 4. Отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. 5. Уменьшение времени прохождения информации. 6. Меньшая загруженность руководства. 10


    1. Трудности координации деятельности различных подразделений. 2. Длительная процедура принятия решения. 3. Потеря взаимопонимания в действиях между работниками функциональных служб. 4. Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации. 5. Снижение ответственности из-за отсутствия единоначалия. 11


    Представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом. Штабные структуры создаются в следующих случаях: - ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф; - освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия.; - решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции. Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи. 12


    13


    1. Детальная проработка стратегических и тактических вопросов. 2. Разгрузка (частичная) высшего руководства в анализе информации и выработке предложений. 3. Возможность привлечения внешних экспертов и консультантов. 4. Разгрузка функциональных подразделений. 14




    Структуры, основанные на выделении крупных производственно- хозяйственных подразделений с предоставлением им оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения. Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры. 16


    17


    18 1. Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности. 2. Сближение того, кто принимает решение с тем, кто его реализует. 3. Хорошие условия для роста менеджеров. 4. Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона. 5. Более тесная связь производителя с потребителями. 6. «Центры ответственности» более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.


    19 1. Наличие внутренней конкуренции за ресурсы и персонал. 2. Сложность разделения накладных расходов и подсчёта себестоимости. 3. Трудность согласования интересов различных дивизионов. 4. Волокита и перегруженность из-за большого количества вертикальных связей. 5. Дублирование функций на различных уровнях управления. 6. В отделения сохраняется линейная структура управления. 7. Отдалённость центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, это ведёт к росту численности персонала и прочим проблемам, связанным со злоупотреблениями.


    Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес. Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией. Для реализации конкретного проекта создаётся автономная структура. Она аналогична одному из дивизионов дивизиональной структуры 20


    21


    22 1.Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ. 2. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов. 3. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата. 4. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности. 5. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень. 6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя. 7. Достижение большей гибкости и скоординированности работ. 8. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.


    23 1. Сложность матричной структуры для практической реализации. 2. Структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и в эксплуатации. 3. Она является трудной и порой непонятной формой организации; 4. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия. 5. Наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами. 6. Для этой структуры характерна борьба за власть. 7. Чрезмерные накладные расходы в связи с содержанием большего количества руководителей. 8. Возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; 9. Наблюдается частичное дублирование функций; 10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.

    Тема 6: Организационная структура предприятия. План: 1. Понятие организации и организационной структуры. 2. Построение организации. 3. Место и роль подразделений в организационной структуре. 4. Типы организационных структур. 5. Передача полномочий, централизация и децентрализация.


    1. Понятие организации и организационной структуры. Организация как процесс – это составная часть менеджмента, который заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся: Ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами- контролерами и другими служащими. Формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности. «Организовать» - значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения. «Организационное взаимодействие». Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием. Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм. Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.


    2. Построение организации. Существуют 3 главных этапа в построении любой организации: Определение характера выполняемой работы; Распределение работы между отдельными позициями менеджмента; Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.


    1. Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно разбить на подпункты. Например: –постановка задач; –расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач; –устранение бесполезной работы и дублирования; –разработка самого процесса; –проверка, чтобы не опустить важную составляющую часть работы. 2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: Установление норм, стандартов; Технические приемы в рамках научных методов управления; Установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации. 3. Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации».


    3. Место и роль подразделений в организационной структуре. Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Во-вторых, по функциональному признаку. В-третьих, по территориальному признаку. В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. В-пятых, на основе интересов потребителя.


    При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы: Стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления; Формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура; Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство; Сложность организационной структуры, то есть на сколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.


    4. Типы организационных структур. 1. Иерархический тип структур управления Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии): принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).


    1.1.Линейная организационная структура Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации


    Преимущества линейной структуры: четкая система взаимных связей функций и подразделений; четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих. Недостатки линейной структуры: отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими; тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.


    2. Дивизионная структура управления В конце 20-х годов происходит резкое увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности, усложнение технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.



    Преимущества дивизионной структуры: она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной; при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства; более тесная связь производства с потребителями. Недостатки дивизионной структуры: большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более; разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ; дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.


    3. Матричная (программно - целевая) структура управления Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы



    Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос; более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.


    Недостатки матричных структур: трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.


    5. Передача полномочий, централизация и децентрализация. Факторы, влияющие на уровень децентрализации: Величина затрат; Степень унификации. Размеры предприятия. Философия менеджмента. Наличие подходящего руководителя. Использование приемов контроля. Характер деятельности организации. Влияние внешней среды.


    Преимущества децентрализованного управления – оперативность и гибкость. Преимущества централизованного управления: Эффективный контроль деятельности предприятия; Возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации; Устранение возможности дублирования тех или иных мероприятий, усилий; Более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Недостатки централизованного управления: Рост бюрократизма. Накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации. Задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте; Решения принимаются теми, кто не знаком с реальной ситуацией на производстве.


    Принципы создания хорошей организации. Ниже приведены принципы, которые были сформулированы А.Файолем: Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации нести полную и абсолютную ответственность за деятельность своего предприятия должен один человек. Скалярный метод передачи полномочий. Означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства. Единство подчинения. У любого работника только один руководитель. Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Обязанности – полномочия. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Коммуникации, системы связи – должны быть установлены и постоянно поддерживаться.


    Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной (благоприятной или неблагоприятной). Отсекать лишнее. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Контроль над проведением операции. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появления новых технологий и ресурсов. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечание или предъявить рекламации соответствующему руководителю.